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酒店转型 你忽略了什么?

    步入2016年3月,酒店及酒店一次性用品市场似乎并未明显好转,但基于“市场定位”与“竞争策略”的不同,酒店的竞争状态出现了两极化,即:“被疲软市场与无序竞争压制的喘不过气”与“以提高市场占有率为目的经营策略带来的高入住率”的两种态势。同时,结合当前酒店一次性用品市场情况,我们有三个无法回避的问题:  
1、市场供大于求将持续很长时间:基于民宿、精品、主题、经济型酒店的投资热,被扩大的供应量将在未来很长一段时间存在,直到经过市场的洗礼(优胜劣汰)。
2、消费主体(习惯)发生改变:政务类(含企事业单位)住宿、餐饮、会议等对价格不敏感的市场基本消失,换之而来的消费理性的商旅/个人/家庭类消费,性价比及消费体验成为最主要的消费考量。  
3、竞争关系:基于OTA渠道的价格透明,酒店无法像从前“依靠价格信息不对称”获利,同时基于消费者的理性消费,高性价比与超预期消费体验成为当前主要的竞争手段,这将促使一些酒店看重由削价竞争获得的短期扩大市场占有率的获利行为。我们都明白一个道理:今天的高市场占有率就意味着明天的高收益。可是,一味强调以低价抄入市场扩大市场占有率,忽略市场定位、产品结构、建设性的市场策略,必然导致两种结果:一是被业界谴责和排斥;二是引起圈内大面积削价竞争,自身利润也被摊薄。

    那么,如何既能快速的提高市场占有率,又能规避恶性竞争的风险呢?先看一个酒店圈外汽车行业的案例,可以帮助我们理清关于市场定位、竞争策略等问题。

 故事背景

    补锅匠出身的汽车大王福特先生,曾掀起闻名世界的“T型汽车”时代,他在1908年宣布公司日后只生产一种车型-T型车,该车型在当时集中了之前所有车型的优点,该车型的市场需求量远远高于其他品牌。直到第一次世界大战,该车型销售量也一直在增加,拥有最大的市场占比。其竞争对手通用公司当时的市场占有率仅有20%。

市场研究

1、通用公司:通过消费者消费习惯的调研,发现三个特点,第一是购车方式:美国人购车多用“赊购”的方式;第二是生活习惯,人们期待每一到两年改变一下汽车的式样;第三是城市人口将超过农村人口,人们对于自我个性的呼声更高。  
2、福特公司:“每一到两年改变汽车式样”是十足的歪门邪道。福特公司的理念是:我们希望造出某种永远能用下去的机器,我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件,我们绝不会做出使先前式样废弃不用的任何改进。”

市场定位

1、福特公司:基于其理念,决定汽车式样不做任何修改,坚持统一式样的T型车,而且只有一种颜色——黑色。  
2、通用公司:为不同经济能力的人和不同用途提供汽车。

竞争策略

1、福特公司:一战后不久,经济出现了倒退,福特先生认为,对付竞争的唯一办法是遵循洛克菲勒和卡内基的先例,通过降低T型车成本度过危险期。(即:产品不做任何改变)  
2、通用公司:通用公司的做法是增加系列产品,成立独立销售部门,先后推出低价车雪佛来,之后是别克、奥尔兹、庞蒂别克,最后是较为昂贵的卡迪拉克,以适应不同的市场需求,扩大市场占有率。(即:增加各价格区间产品投放,扩大市场覆盖面,提高市场占有率。) 

市场回报

1、福特公司:因为销量大幅下降(1927年),34家工厂计划关闭6个月后再投入生产,但最终关闭了整整一年生产也没有全面展开。  
2、通用公司:市场占有率从20%提高到1936年的34%。(福特公司落到了克莱斯勒的25%之后。)

这个案例至少给我们以下几个方面的启发:

客源结构方面

    是否面临政务(含企事业单位)市场萎缩导致的会议、住宿、宴会等消费的减少?商散/商旅型市场增加了还是减少了?自有会员消费频率、消费水平是否发生变化?如果以上三个客源结构都在缩减,那么,你在考虑降低经营成本?还是在考虑研究客户细分、消费习惯以及产品结构调整方案?如果以上都言中,请看下一条。

客源拓展与产品结构

    要有效拓展客源市场,就必须针对目标客源提供相应的产品及价格政策。比如差旅客人,具有出行频繁、目的地固定、季节性差异不大、自由度小(活动范围)、对价格较敏感(控制预算)等特点,要求交通便利、住宿时间长短不一等,酒店要针对这类客人确定相关的房型,可以用客人“住宿频率、住宿期”为需求点进行粘性价格设计,简例:住宿频率越高、住宿期越长、营收贡献大的客人按比例递减房价、赠送折扣券、提供免费房,以提高客人粘性(忠诚度),逐步培育这一市场。

市场定位与产品结构

    当客源市场发生变化,随之而来的是酒店重新调整市场定位,比如高端消费市场萎缩,必然要尽快打开中端消费市场,定位要准,执行要果断,不能看着高端市场还有一些占有量,就抱残守缺,不调整可以打开中端市场的价格和产品结构,这样做只能让酒店抵抗市场风险的能力降低。我们必须牢记强者恒强、弱者恒弱的“马太效应”原理——凡是有的,还要加给他,叫他有馀。没有的,连他所有的,也要夺过来。  
    换言之,高市场占有率会得到高盈利,低市场占有率最终将失去整个市场。正如通用公司果断调整产品的做法——增加系列产品,成立独立销售部门,先后推出低价车雪佛来,之后是别克、奥尔兹、庞蒂别克,最后是较为昂贵的卡迪拉克。用不同的产品适应不同的市场需求,实现扩大市场占有率的目的。  
    对于酒店而言,客房可以按照楼层、房间大小、朝向、窗户大小、室外景观等等差异,确定出满足自身定位下浮1-2个价格区间及上浮1-2个价格区间的房型,以扩大市场覆盖面,提高销售机会。餐饮环节也可以通过调整产品类型扩大市场覆盖面,原理同上,细节略。

竞争策略

    在确定了市场定位,调整了产品结构和价格体系之后,剩下的就是严密关切竞争对手,差异化的调整和确定餐饮产品(婚、寿、满等喜宴)的竞争优势;客房方面根据不同的市场热度,寻找合理的价格区间投放相应的产品。  
    价格永远只由市场需求(供求关系)决定,而不是自己的产品和竞争对手产品对比后,自我的感觉定价,那是自欺欺人。所以,价格必然是随着市场热度不断变化的,"一个价格吃一年”的景象,在互联网时代早已没有生存基础。

第一要搞明白自己

    我是谁?我的优/劣势是什么?我想把东西卖给谁?我是否提供了他们需要的产品?我是否提供了他们可以接受的价格?我的竞争对手在做什么?怎么做的?

    如上,酒店业“转型”的呼声已经高喊了近三年,有些酒店成功转型了,还有些酒店穿着新鞋走着老路。要转型,就必须认真对待客源结构、价格体系、产品结构的全面转型,切不可貌合神离,在其中一个点上用蛮力,枉费大好光阴。但是,无论怎么转型,都必须做好服务质量的稳步提升,没有优质的服务,运营管理做得再多,都是无用功。

 

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